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民企财务大乱局-费用管控的虚实之间
2022/4/26
他们认为的虚的东西包括：财务制度、报销制度、财务预算、财务分析等。在他们看来这些东西，就是来控制他们的，就是来控制他们报销的。
厂长招待客户发生了2000元招待费，按照报销制度厂长只能报销1500元，但是厂长拿着总经理已经签字的报销单来报销，财务能不报销吗？
财务部给总经理讲述如下报销制度规定：1、严格控制按照《业务招待费报销规定》待客用餐标准。2、严格执行使用《待客用餐审批单》。外部招待必须经总经理批准后执行。3、招待用烟酒视来访单位人员级别而定。
总经理说：“财务制度任何人都要执行的，但是厂长招待的是贵宾，肯定也是要给报销的，这个事情我来处理”
于是你高兴的跑回财务室，以为此战厂长以失败告终。几天后，厂长按照总经理吩咐，拿总理签字的两个报销单（两张各1000元的报销单）来报销。此时财务傻眼了，似乎在管理层看来，制度是虚的，也是灵活的，也是为人服务的。可现代企业管理真的应该认为制度这些东西是虚的嘛？还是在这些虚的制度里面放进去什么东西才能变得有灵魂，才能变成实的呢？
一、财务制度助长了报销舞弊？
“你们财务不要左一个制度右一个制度，净整些虚的东西，公司业绩是干出来的不是写出来的，还是要来点实际的”，厂长正眼都没瞧我，朝着总经理方向说。总经理开始打圆场了，笑着说：“该完善的制度还是需要完善的，俗话说无规矩不成方圆嘛。”
厂长说出此番话，我并没有感到意外，也没有感到难受。和厂长打交道下来，他的“暴脾气”看来不管在谁面前都是如此，只是在总经理面前，语气不那么霸道而已。
话说，当时作为新入职公司财务负责人，在公司情况摸底之后，在管理层此次周例会上针对制造中心存在的一些问题（包括但不限于车间维修费用），提出完善相关制度。
当然在例会之前，在汇报给总经理之前，这些问题当然私下已经找过厂长沟通过。厂长的说辞主要是这些：“没时间”、“从来都是如此”、“做不了”、“问题可以在会上提，总经理也都知道，但是我告诉你没法改”。
其实刚到公司一周，曾到车间了解一些生产情况，也找厂长要过一些生产工艺之类的资料。因为制造业要了解业务，肯定需要对生产熟悉。可是在第一次接触厂长就发现他对财务似乎很抵触，眼神很轻蔑，语气很冷漠。
有的时候让人很奇怪，你说业务部门经常说财务不懂业务，但同时又怕财务懂业务。厂长那一刻也是如此，他认为你财务要懂业务干嘛，但是到报销审批时，你要了解一些情况，他又说“业务的事情，说给你们财务听，你们也不一定懂。”
后来了解到，为什么厂长对财务有抵触，原来是厂长和前任会计经常发生吵架事件。最后前任会计负责人以退出结束和厂长的争吵。
前任会计是个大姐，据说比较强势，听下面的会计说，大姐刚来的时候，按照其一贯风格，先从各部门报销作为其新官上任的第一把火，这火首先就烧到了厂长那里。前任会计当然知道，在她之前财务地位比较低，以其认知主要是财务负责人不够强势（以她的多年经验，财务负责人强势，才能在关系错综复杂的民企混的开），所以她首先要让各部门见识见识自己的“颜色”，让各部门都有好“果汁”吃吃。
怎么让各部门没有好“果汁”吃？前任会计认为发票是各部门必须和财务打交道的事情，而且审核发票又是财务掌握的“生杀大权”。
据说车间一个设备坏了，厂长直接叫外人的师傅过来维修，然后私人支付了800元给师傅（师傅没有提供发票），厂长填写了报销单和转账记录截图到财务处报销。大姐认为不能给厂长报销，一是没有按照正常维修流程（先申请后维修），二是没有提供发票，没有发票的一律不予报销。
对于大姐的说辞，厂长后补了维修流程，但是发票没法提供，因为确实无法提供发票。厂长找到总经理说明这个情况，总经理对于厂长这种经常“先斩后奏”的行为，其实早就看在眼里，只是没有一个“背锅侠”出来，现在新来的财务负责人提出来了那就让她去解决这个问题吧。总经理打哈哈说：“咱们现在现在要按照正规的来，新来的财务大姐说的也没错，没有发票，其实需要多交25%的所得税，相当于成本提高了。”
也就是按照前任财务大姐说的，厂长800元报销，实际只能报销600元（800*0.75），没有发票需要扣除25%所得税调整的金额。
厂长当然不干，他这个暴脾气哪里听得了受得了这个。几天之后，厂长又拿着维修单来报销了，这次厂长见招拆招，财务不是说没有发票只能报销75%吗？这次维修实际发生金额1000，厂长叫维修师傅开单1350元，转账给维修师傅1350。按照财务规定，扣除无票支出费用，厂长可以拿到比实际报销还多一点。
财务大姐也不傻，又出台制度，说一个人一个年度，只能报销无票支出三次，超过三次无票报销一律不予支付。厂长看财务是和他杠上了，于是后续通过代开或者找其他发票，其他方式来报销。因为厂长是要拿到实际报销金额，所以代开或者其他途径购票多发生的支出也会加在发票内。一来二去，厂长和财务大姐的交锋，看上去厂长和财务大姐都赢了，公司输了，实际上是厂长和财务产生隔阂，公司费用管控成为形式，最后不管是公司还是个人全盘皆输。
很显然，前任大姐烧“发票”这把火，最后把自己烧着了，留下的是以上公司员工之间关于她和厂长之间的“八卦”。
所以，厂长对我的到来，自然也没有什么好印象，甚至把对前任的怨气撒在我这个继任者身上。因此当我提出完善维修成本管控制度时，这在厂长看来都是虚的，没用的，因为财务天天就是发票制度，报销制度，可是在他看来，这些制度反而可以让他合理合规的多报销。所以厂长认为财务天天左一个制度，右一个制度都是虚的，甚至是推高了公司的费用。在厂长看来，他跟着老板多年，也不想乱报销，但是财务制度逼着他多报，逼着他拿其他发票报，而他本来只想拿到属于自己的报销费用。厂长在想财务制定的制度这么多问题，销售部那帮人精，指不定通过报销拿走了本不属于日常发生的费用。
二、捆绑利益，分享利益，才能赢得利益。
所谓“天下熙熙，皆为利来；天下攘攘，皆为利往。”因此，公司里面任何制度包括财务制度，如果只是站在权力方面，去命令，去禁止，去罚款，这种制度只是在一步步挑战的是人性，最后失掉的是公司的利益。所以，只有捆绑利益，分享利益，才能赢得利益。
在那次例会上，基于对前任会计与厂长冲突事件的了解，基于现有报销制度的了解。同时会议前和总经理深入沟通过此问题，其对我提出的制度完善，没有反对但也没有非常支持，只是说：“先试试吧，先看能否推动下去吧”。其实我也知道，在总经理看来，我作为新来的财务负责人，通过与厂长沟通也观察观察我的沟通能力、工作能力、协调能力，而且总经理还有一个算盘，那就是厂长这脾气是越来越见涨，厂长作为跟随董事长一起打拼的元老，你说他工厂精细化管理多牛也不见得，而且脾气火爆导致制造中心管理层流动性极大，同时和其他部门（采购、销售、研发、财务）也经常发生冲突，甚至有时候不把总经理放在眼里，总经理作为董事长的亲戚，对于厂长的做法只能睁一只眼闭一只眼，但是要是能通过什么渠道让他服从管理，也是一件好事情。
因此在这种企业氛围下，很多制度推行都有各方自己的考虑，这些考虑包括各自小心思，包括各部门之间的恩怨，就是不包括公司最高经济利益。但是公司目的就是为了盈利，各部门的考虑应该为最高经济利益服务，但是很可惜，在某些小心思面前扭曲变形了。
所以在那次例会上，我提出费用管控要从预算开始。厂长直接笑出声，原来在前前任会计来的时候（也就是会计大姐之前的那位财务负责人），也推行过预算。
厂长说：“什么预算，之前不是搞了一年吗？拿东西就是你们财务部的数字游戏，搞一堆表格填来填去，浪费时间浪费精力。我无论什么时间都是那句话，我们这个行业，不要搞这些虚头巴脑的东西，你们财务帮老板把钱看好，及时收回客户货款，每月定时支付公司，按时支付供应商货款。”
其他几个部门领导也是点头示意，都认为预算都是浪费时间和精力，大家有这个时间多干点活，不要搞这些虚的。公司这么多年没有预算，最初几年连会计也没有，不也走过来了吗？
前前任会计（会计大姐之前的）推行的维修费用预算，是根据每年销售收入占比，预算一个维修费用总额。这个预算数据，我在相关资料里面也看到了。推行预算那段时期，维修费用随着营业收入水涨船高，似乎预算是给各部门分配花钱的东西。在各部门看来，预算最后变成了：“年初抢指标，年末抢花钱”。
这种预算的问题，在管理上有人叫做“杰克·韦尔奇死结”。所谓杰克·韦尔奇死结：是指通用电气前总裁杰克·韦尔奇曾对预算管理深恶痛绝，“预算是美国公司的祸根，它根本不应该存在。制定预算就等于追求最低绩效。你永远只能得到员工最低水平的贡献，因为每个人都在讨价还价，争取制定最低指标。”
对于厂长和各部门主管的思考，其实我在和面试时，就和总经理沟通过，我就提出为什么要招专业的财务负责人？如果公司目前有几个算账和报税的会计能满足管理层对于会计的需求，为何还需要招财务负责人？
总经理说，近年以来，公司所处行业竞争压力越来越大。按照开源节流来讲，开源越来越难，节约则找不到办法，而且深圳园区租金、人工工资越来越高，传统的向从基层员工头上抠扣利润，向税局头上偷漏税，向日常报销抠利润等方式只会反噬企业。所以必须向管理要利润，向生产经营要利润。
当其他管理层都等着看我笑话，因为在他们看来什么预算，什么发票，什么制度，都是虚的。你们财务不了解业务怎么搞管理，怎么可能搞好管理。这似乎也印证了为何当下所谓“业财融合”被众多财税人和培训机构推崇。但是和各业务部门了解，他们似乎又不愿意让财务了解业务，怕财务管控太多，管控太细。
这种局面，其实也是目前总经理面临的问题，一堆管理层对于现代企业管理有各种拒绝的理由，他们还是强调个人经验，强调过往的工作习惯。总经理也知道，在以前处于高毛利时代是管用的，因为那时候公司属于卖方市场，不缺客户，生产什么客户就需要什么。各部门管理层和厂长不需要管理，也能胜任岗位工作。今时不如往日，现在是买方市场，企业以产品和服务说话，各部门管理层和厂长还认为过去的成功靠的是他们的经验，拿他们的经验来面对当下市场环境肯定是不行的。
见各部门以看笑话的方式面对着我，总经理在例会上说：“企业的改善首先要从管理层意识改变开始，而不是坐以待毙，有办法总比没有办法强。财务部把你的方案和大家说说看，大家也一起讨论一下”
我那次例会就以维修费用举例。
首先，通过把最近三年车间维修费进行汇总，梳理了每年维修费，汇总了每月平均维修费、最高维修费、最低维修费。同时对于维修费用背后的维修性质进行划分，区分日常维修和突发性维修。分解日常维修费用的明细，按照各单位维修范围对整体目标进行分解，逐一进行降低。也就是我当时的目的是把预算和收入挂钩的方法废掉，转为按照业务动因或者叫业务活动出发。
其次，年初各生产部门，基于维修计划、维修方案、设备使用情况，设备历史维修记录，以及固定和非固定维修计划制定维修费用预算（包含预算突发性维修项目）。当然其预算不一定要多么准确，而是最开始摆脱以前在营业收入预计上乘以一个维修指标的方式。
然后，强化对业务过程的关注，业务过程关注不只是每月根据实际发生维修和预算做一个对比，而是基于对维修业务了解，进行财务视角介入。包括但不限于以下两点:
（一）实施措施
1、推行点检定修管理，规范点检作业，做好运行趋势记录，做到对事故预知预控；
2、加强大型、关键设备管理，规范运行操作、建立运行参数数据库及台账，分类管理；
3、做好事故处理应急预案，详细制定抢修方案和抢修流程，缩短事故时间；
4、加强设备管理人员专业培训，提高专业技能和分析故障水平，缩短处理故障时间；
5、做好事故件联合储备工作，做到资源共享及时应对突发故障造成的备件供应不足问题；
6、制定考核措施，对超指标的单位进行严厉考核。
（二）维修质量成本
建立维修与质量成本挂钩的数据分析表单，分析维修是否造成其他质量损失。
维修质量成本
至于为什么要建立维修费用的过程管理，而且要将维修费用与质量成本挂钩。这是因为任何费用都是有一定目的的，维修费用的目的就是维持设备正常运转，让机器生产出合格产品，而不因为未及时维修或者维修不恰当导致生产浪费，进而产品品质问题。从这个维度来说，维修费用管控可能不一定是降低费用，有可能提高维修费用也是可能的。（说明此前应该维修的机器设备没有得到维修）
最后，就是利润捆绑利益，分享利益。因为管理如果只是管，不去理顺利益，那么最终会被反噬。
其实刚开始在车间了解业务后，加上对历史维修数据了解。我发现维修费居高不下，主要是：各工序综合故障率较高，主要体现在管理存在漏洞、人员技术水平差、人力不足、责任心不强等方面，设备故障停机直接影响到生产组织。但是这些问题，我并没有在那次例会上说，也没有给总经理打小报告。如果我这么做了，很显然我就会被踢出局。而且这些问题说不定总经理都知道，那么他会怎么解决呢？你去财务去专门车间管理工人？还是财务把厂长的事情干了？
所以，只能通过利润捆绑，分享利益的方式，让车间及作业人员改善日常生产活动，改善维修活动，才能最终达到降本增效的目的。比如历史最高维修费用200万/年，历史最低维修费用150万，其中必然有水份，甚至一些回扣。那么在第一点基于作业预算的前提下，制造中心预算时还可能在里面注水，但是没关系，改善不可能一步到位，也不可能一天到位，可以通过不断推动，步步为赢的方式改善，比如设定分层目标：必保值180万、目标值170万、理想值150万。然后改善的业绩拿出一部分，比如三七开（三分给部门奖励），然后下一个考核期间（季度或者年度）指标可以是：必保值170万、目标值150万、理想值140万。当然不能任何改善都有一个区间，都有一个底线，就像采购降本一样，不是一直可以每年都降多少的，最终降下去可能就会造成产品质量存在问题。
我记得当时提出以上措施时，厂长还是一脸不屑，因为在他看来，财务的这些制度和措施都是虚的。但是我依稀记得，他有个月跑来财务室问这个月工资怎么高了？我告诉他是考核奖励时，他满脸溢出的笑容。他可以讨厌财务，可以讨厌制度，但是谁还会讨厌钱呢？
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